菠蘿啤酒中最著名的莫過(guò)于廣氏菠蘿啤，廣氏菠蘿味啤酒始創(chuàng)于上世紀(jì)的七十年代末。當(dāng)時(shí)，人們?cè)跁筹嬈【茣r(shí)，往往會(huì)將一半啤酒兌上一半汽水，形成一種既有啤酒風(fēng)味，又清甜可口的飲品。于是，有關(guān)技術(shù)人員從中受到啟發(fā)，研制出一種以啤酒為基礎(chǔ)的菠蘿香型飲料，它以麥芽、大米、砂糖、酒花等為原料，將啤酒醇厚的麥香，與嶺南佳果——優(yōu)質(zhì)甜心菠蘿成熟一刻散發(fā)的芬芳完美結(jié)合，經(jīng)蒸煮、糖化、發(fā)酵，并以科學(xué)方法精制而成。從而形成了果香濃郁、酸甜適中、營(yíng)養(yǎng)豐富，口味清新怡神的獨(dú)特風(fēng)格，從此，中國(guó)第一個(gè)果味啤酒品牌誕生（復(fù)制）
統(tǒng)一冰醇茉莉綠茶的熱量是多少？
統(tǒng)一冰醇茉莉綠茶的熱量(以100克可食部分計(jì))是23大卡(96千焦)，在同類食物中單位熱量較低。
每100克統(tǒng)一冰醇茉莉綠茶的熱量約占中國(guó)營(yíng)養(yǎng)學(xué)會(huì)推薦的普通成年人保持健康每天所需攝入總熱量的1%。
“冰茶鼻祖”旭日升是如何淪陷的？
旭日升集團(tuán)不存在了，已經(jīng)停產(chǎn)了。2011年2月，匯源以1201萬(wàn)元收購(gòu)旭日升，開(kāi)始了產(chǎn)品線多元化的布局。2005年被工商部門吊銷執(zhí)照，旭日集團(tuán)還是如流星一般隕落了。
旭日升的巨大成功引來(lái)眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟風(fēng)。在康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)“嵐風(fēng)”、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”的圍追堵截中，“冰茶”的獨(dú)家生意很快就被對(duì)手模仿，旭日升創(chuàng)造出來(lái)的概念日漸釋稀、弱化。
2001年，旭日升的市場(chǎng)份額迅速?gòu)淖畛醯?0%跌至30%，市場(chǎng)銷售額也從高峰時(shí)的30億元降到不足20億元。當(dāng)產(chǎn)品先入者的優(yōu)勢(shì)逐漸被減弱，甚至蕩然無(wú)存之時(shí)，管理上的問(wèn)題也就隨之暴露，尤其是產(chǎn)銷規(guī)模的迅速擴(kuò)張，顯得公司的制度和人才保障越來(lái)越滯后。
擴(kuò)展資料：
面對(duì)市場(chǎng)上越來(lái)越多的飲料種類，“旭日升”想脫穎而出，必須從自身做起。當(dāng)今消費(fèi)者一般認(rèn)為，碳酸飲料不符合健康理念，針對(duì)如此市場(chǎng)需求，三亞公司增加技術(shù)人員研發(fā)新產(chǎn)品。目前，已經(jīng)推出了“旭日升”果粒果汁產(chǎn)品，同時(shí)還研發(fā)了營(yíng)養(yǎng)豐富的植物蛋白飲料，如杏仁露、核桃露等。
對(duì)于來(lái)之不易的“旭日升”商標(biāo)，三亞集團(tuán)認(rèn)為，作為該品牌的主打產(chǎn)品，“旭日升”冰茶一直留在人們的記憶中，但因長(zhǎng)時(shí)間與市場(chǎng)脫節(jié)，原有口味已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者需求，三亞集團(tuán)特別企劃將產(chǎn)品升級(jí)，改良口味和包裝風(fēng)格，同時(shí)效仿其他知名品牌，推出針對(duì)不同消費(fèi)者的有糖和無(wú)糖冰茶，力求讓“旭日升”東山再起。
參考資料來(lái)源：百度百科-旭日升
1993年始，以縣級(jí)供銷社為家底3000萬(wàn)元起家的旭日升，1998年做成了一個(gè)銷售額達(dá)30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開(kāi)始，一日千里升騰起來(lái)的旭日，讓人無(wú)法想象地滑向了“遲暮”的軌跡，2002年下半年，旭日升停止運(yùn)作。曾一度風(fēng)光無(wú)限的“旭日升”，成為一道“藍(lán)色記憶”?！ ? 差異化執(zhí)行力 在中國(guó)飲料發(fā)展史上，“旭日升”是不可或缺的一頁(yè)。 河北旭日升的前身為冀州市供銷社，20世紀(jì)90年代初期，旭日升決定在中國(guó)的傳統(tǒng)飲料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1995年，旭日升冰茶銷量達(dá)到5000萬(wàn)元；1996年，這個(gè)數(shù)值驟然升至5個(gè)億； 1998年，旭日升的銷售額達(dá)到市場(chǎng)銷售最高峰的30億元。1999年，旭日升確定“冰茶”為旭日升商品特有名稱，并在國(guó)家工商局注冊(cè)，期望將自己創(chuàng)造的概念以商標(biāo)形式當(dāng)作壁壘“獨(dú)家壟斷”。 差異化概念的力量是無(wú)窮的。旭日升的成功是因?yàn)樗x擇了一個(gè)百姓熟悉而市場(chǎng)需要的切入點(diǎn)，并且創(chuàng)造了一個(gè)全新的“冰茶”品類。旭日升的巨大成功引來(lái)眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟風(fēng)。在康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”的圍追堵截中，“冰茶”的獨(dú)家生意很快就被對(duì)手模仿狙擊。 于純凈水、果汁飲料、碳酸飲料、奶飲料、茶飲料等諸多飲料品類中，旭日升是當(dāng)之無(wú)愧茶飲料的鼻祖。在解渴功能這個(gè)“抽屜”中，純凈水正適其中，但是，純凈水的缺點(diǎn)是“無(wú)味道”的解渴飲料，“冰茶”定位是“有味道”的解渴飲料，因此“冰茶”的品類創(chuàng)新直接細(xì)分了解渴這個(gè)大品類，當(dāng)時(shí)把解渴飲料分為“無(wú)味的”與“茶味的”兩個(gè)部分，“冰茶”就形成旭日升差異化的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 遺憾的是，旭日升并沒(méi)有把“冰茶”作為第一的核心競(jìng)爭(zhēng)力堅(jiān)持做到極致，而是將“暖茶、韻茶、袋茶”一堆類同的概念陸續(xù)出巢，分散了企業(yè)資源與精力，弱化了品牌專業(yè)性，加上康師傅、娃哈哈、統(tǒng)一等各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌旗下的“冰X茶”更強(qiáng)勢(shì)的擠壓與絞殺，旭日升落入下風(fēng)就是自然的結(jié)果了。反之，業(yè)界的承德露露把核桃露、銀鷺把花生奶、紅牛將補(bǔ)充能量、王老吉將防上火等訴求概念至今一直堅(jiān)持不懈的打造，沉淀積累數(shù)年后各自成就為細(xì)分品類第一品牌，均取得了當(dāng)仁不讓的江湖地位?？梢约僭O(shè)，旭日升堅(jiān)守打造成就為“冰茶”類名詞，其效果，完全媲美立頓之于紅茶、喜之郎之于果凍、洽洽之于葵瓜子?！ ? 家族式管理 子弟兵與空降兵只是人才來(lái)源的渠道，致命的是缺乏共識(shí)的企業(yè)文化浸染到員工的血脈，團(tuán)隊(duì)便成為不同團(tuán)伙的集合。 創(chuàng)業(yè)初期，旭日升派出上百名冀州員工，奔赴全國(guó)29個(gè)省、市、自治區(qū)的各大城市，通過(guò)地毯式布點(diǎn)密集型銷售建立起48個(gè)旭日營(yíng)銷From EMKT.com.cn公司與200多個(gè)營(yíng)銷分公司，連接起無(wú)以計(jì)數(shù)的批發(fā)商和零售商，形成了遍地開(kāi)花的“旭日升”營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。旭日升在銷售渠道建設(shè)時(shí)，不論是進(jìn)入哪一個(gè)城市，不論是什么職位，集團(tuán)都無(wú)一例外地從冀州派遣本地人馬。 打仗父子兵，上陣弟兄倆。家族制是中國(guó)特色，同籍、同姓、同學(xué)、同族等諸多特征皆可構(gòu)建出一個(gè)個(gè)關(guān)系網(wǎng)。一個(gè)顯而易見(jiàn)的事實(shí)，由于臺(tái)灣籍中高層牢固的組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮了決定性作用，從人力資源管理上奠定了康師傅、統(tǒng)一的不俗的成就。地處小縣級(jí)市的旭日升，能夠做到振臂一呼而應(yīng)者云集將冀州父老招引過(guò)來(lái)，是必然的結(jié)果，也是不二的選擇。共有的成長(zhǎng)經(jīng)歷、共同的生活習(xí)俗、溝通的便利性在企業(yè)初創(chuàng)期間發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，擰成一股繩勁往一處使，冀州子弟兵團(tuán)將一個(gè)冰茶品類做到了30億之巨，締造了屬于他們自己傳奇的光輝歲月，也可能是一輩子的談資與回憶。但是，市場(chǎng)營(yíng)銷畢竟不是種莊稼，通過(guò)粗放式草創(chuàng)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)后，預(yù)售制、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化等現(xiàn)代營(yíng)銷手段沒(méi)有隨之提上日程，其時(shí)冀州子弟兵無(wú)論在心態(tài)還是素質(zhì)方面，都沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，旭日升不可避免的要為人才培訓(xùn)的缺失埋單。 決定引進(jìn)外援成為旭日升人才戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向。首先是企業(yè)高層大換血，旭日升當(dāng)時(shí)引進(jìn)了30多名戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的專業(yè)人士；其次把1000多名原來(lái)一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門，對(duì)營(yíng)銷基層人員實(shí)施休克療法。當(dāng)“空降兵”進(jìn)入旭日升并擔(dān)任要職之后，新老團(tuán)隊(duì)的隔閡日益加深，從國(guó)外回來(lái)的“洋領(lǐng)導(dǎo)”移植的成功模式在元老們那里碰壁，元老們經(jīng)驗(yàn)性的決策在新人那里觸礁。因此，旭日升的決策與效率就可想而知，組織內(nèi)部開(kāi)始潰瘍。 企業(yè)內(nèi)部溝通成本是效率的分母，當(dāng)內(nèi)部溝通出現(xiàn)惡性分歧之后，企業(yè)整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率數(shù)值趨于無(wú)限小。團(tuán)隊(duì)與團(tuán)伙最大的區(qū)別在于有無(wú)共同的信仰、愿景與共有利益。用文化浸染，用制度規(guī)范，用利益引導(dǎo)都是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理手段 經(jīng)銷商VS直營(yíng) 旭日升的營(yíng)銷探索中，“大代理制度、經(jīng)銷商制度、直營(yíng)終端”都被嘗試過(guò)。不幸的是，運(yùn)作渠道商中，旭日各級(jí)經(jīng)理專職任務(wù)就是伸手催款，而應(yīng)該主要工作協(xié)助渠道商運(yùn)作市場(chǎng)成為虛無(wú)；在公司直營(yíng)階段，人人為我腐敗叢生侵蝕旭日升基業(yè)大廈，流程管理、監(jiān)管監(jiān)督成為擺設(shè)與空架子。在剖析旭日升隕落之謎中，很過(guò)專家都質(zhì)疑過(guò)旭日升采取的營(yíng)銷模式，究其實(shí)，問(wèn)題不在于營(yíng)銷模式，而在于執(zhí)行與落實(shí)。 無(wú)論是經(jīng)銷商制度，還是直營(yíng)終端，都是企業(yè)根據(jù)自身資源情況采取不同的營(yíng)銷模式，只有合適抑或不合適，不存在優(yōu)劣高下，在廠商合作框架下，大致可以分為四種模式： 1、 廠家主導(dǎo)研發(fā)生產(chǎn)，渠道商主導(dǎo)營(yíng)銷與市場(chǎng)。廠家以一腳踢的最低價(jià)格結(jié)算給渠道商，由各區(qū)域渠道商八仙過(guò)海各顯神通，運(yùn)作各地市場(chǎng)，俗稱大客戶時(shí)代。上世紀(jì)90年代，此種模式大行其道。 2、 廠家主導(dǎo)品牌與市場(chǎng)，渠道商司職銷售功能。在品牌與宣傳方面，凡是全國(guó)性廣告宣傳以廠家為主導(dǎo)，具體區(qū)域廣宣由渠道商協(xié)助；渠道商主要功能建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，拓展市場(chǎng)，廠家業(yè)務(wù)人員協(xié)銷。直到目前，相當(dāng)比例的大企業(yè)、規(guī)模低于5個(gè)億的中小企業(yè)大多采取此種模式。 3、 廠家主導(dǎo)市場(chǎng)營(yíng)銷，渠道商淪為物流商郵差。所有的營(yíng)銷功能由廠家擔(dān)當(dāng)，渠道商就是向廠家打款進(jìn)貨與下級(jí)網(wǎng)絡(luò)送貨結(jié)款，充當(dāng)資金商與配送商，賺取微薄但是穩(wěn)定的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)與配送費(fèi)。日化行業(yè)寶潔、聯(lián)合利華、高露潔屬于此類運(yùn)作模式先行者。 4、 廠家戰(zhàn)略主導(dǎo)，廠商真正一體化，在各區(qū)域市場(chǎng)共同出資建立合資營(yíng)銷機(jī)構(gòu)。你中有我我中有你，廠家與渠道商真金白銀共同投入。家電行業(yè)格力、格蘭仕系探索此類模式集大成者。 品牌傳播 留給我們記憶的除了一對(duì)孿生兄弟、一對(duì)孿生姐妹外，天皇巨星劉德華也給旭日升冰茶做過(guò)品牌代言人。用孿生代言似乎要表明旭日升的冰茶與暖茶都有賣，用明星代言其意要繼續(xù)擴(kuò)大旭日升品牌知名度。這種東一榔頭西一棒子的打法，很明顯缺乏一個(gè)主線的牽連，更是缺失一個(gè)共同的訴求點(diǎn)，造成主題不明，廣告資源浪費(fèi)。 旭日升整個(gè)品牌廣宣表現(xiàn)為：浮躁的語(yǔ)言表達(dá)，訴求的凌亂無(wú)章，直接割裂了品牌性格，偏離了品牌內(nèi)涵，使品牌專業(yè)性大打折扣。反觀成功的品牌，無(wú)論廣告內(nèi)容如何變換，宣傳方式如何不同，但是始終不曾偏離主題，一直在同一主訴求下堅(jiān)守一個(gè)概念，舒蕾洗發(fā)露—無(wú)論王馨平代言，還是任賢齊代言，始終訴求焗油健康；金龍魚(yú)調(diào)和油油—營(yíng)養(yǎng)均衡；海爾防電墻熱水器—安全；碧桂園給你五星級(jí)的家—尊貴不凡?！ ? 營(yíng)銷管理 2001年，旭日升在茶飲料市場(chǎng)份額從70%跌至30%，銷售額也從高峰時(shí)的30億元降到不足20億元。管理上的問(wèn)題也隨之暴露，旭日升采取了按照回款考核成效的標(biāo)準(zhǔn)，部分冀州的業(yè)務(wù)員為了達(dá)成企業(yè)的考核，私自和經(jīng)銷商達(dá)成“君子協(xié)議”：只要你答應(yīng)我的回款要求，我就可以答應(yīng)你的返利條件；而且，我還可以從集團(tuán)公司給你要政策，甚至縱容你賣過(guò)期的產(chǎn)品。很多分公司的經(jīng)理、業(yè)務(wù)員也根本不管市場(chǎng)上的鋪貨、分銷和監(jiān)督，而是除了催款和不可能實(shí)現(xiàn)的“大膽”承諾之外，就是和經(jīng)銷商一起欺騙企業(yè)。 對(duì)營(yíng)銷人員的管理無(wú)法可依，或者有法不依，成為旭日升隕落的致命的毒瘤。根源在于企業(yè)文化的虛無(wú)、制度的缺陷與高層的懈怠。瀆職、鉆空子、投機(jī)、腐敗、欺詐成為見(jiàn)怪不怪的現(xiàn)象，混亂并發(fā)癥相繼轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商管理、協(xié)作廠管理、廣告代理管理、經(jīng)銷商管理、零售終端管理，五毒攻心導(dǎo)致經(jīng)脈紊亂，想不趴下，難！前期表面上紅火的營(yíng)銷始終掩蓋著混亂的管理，虛弱的管理最終使企業(yè)的漏斗漸趨擴(kuò)大，最終形成天坑，以至于旭日升斷然隕落。