旭日升冰茶現(xiàn)在為什么沒(méi)了，是倒閉了嗎

之前中社旭日已做出暫停旭日升產(chǎn)品生產(chǎn)的決定，同時(shí)也表示，會(huì)選擇合適時(shí)機(jī)，重新將其推向市場(chǎng)。此后旭日升也曾進(jìn)行過(guò)大刀闊斧的自我改造，不過(guò)沒(méi)有獲得提升，最終因?yàn)楦鞣N原因退出歷史的舞臺(tái)，不得不宣告破產(chǎn)。在2011年，匯源果汁花費(fèi)1200萬(wàn)收購(gòu)了旭日升涼茶，至此慢慢淡出大眾的視野。

旭日升：變革的痛與思

1993年始，一個(gè)以供銷(xiāo)社為家底、3000萬(wàn)元投資起家的旭日集團(tuán)通過(guò)短短幾年的發(fā)展，做成了一個(gè)銷(xiāo)售額高達(dá)30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開(kāi)始，一日千里升騰起來(lái)的旭日，讓人無(wú)法想象地滑向了“遲暮”的軌跡，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。曾一度風(fēng)光無(wú)限的“旭日升”，日漸成了人們心中的一道“藍(lán)色記憶”。

對(duì)于旭日的衰落，各種不同的說(shuō)法都有。但知情人士認(rèn)為，旭日集團(tuán)內(nèi)部從2000年開(kāi)始的一系列“管理變革”才真正要了它的命。

升騰

在20世紀(jì)90年代的中國(guó)飲料發(fā)展史上，“旭日升”是不可或缺的一頁(yè)。

河北旭日集團(tuán)的前身為冀州市供銷(xiāo)社，20世紀(jì)90年代初期，供銷(xiāo)社獨(dú)辟蹊徑，在中國(guó)的傳統(tǒng)飲料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供銷(xiāo)社改名為旭日升集團(tuán)。1994年，旭日升集團(tuán)投入3000萬(wàn)元用于冰茶的生產(chǎn)和上市，并很快獲得了數(shù)百萬(wàn)元的市場(chǎng)回報(bào)。

創(chuàng)業(yè)初期，旭日集團(tuán)派出上百名冀州員工，奔赴全國(guó)29個(gè)省、市、自治區(qū)的各大城市，通過(guò)地毯式布點(diǎn)，密集型銷(xiāo)售，建立起48個(gè)旭日營(yíng)銷(xiāo)公司、200多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)分公司，連接起無(wú)以計(jì)數(shù)的批發(fā)商和零售商，形成了遍地開(kāi)花的“旭日升”營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。一夜之間，獨(dú)占了中國(guó)茶飲料市場(chǎng)鰲頭。

1995年，旭日升冰茶銷(xiāo)量達(dá)到5000萬(wàn)元。1996年，這個(gè)數(shù)值驟然升至5個(gè)億，翻了10倍。在市場(chǎng)銷(xiāo)售最高峰的1998年，旭日升的銷(xiāo)售額達(dá)到30億元。

概念的力量是無(wú)窮的。有分析人士指出，旭日升的成功是因?yàn)樗x擇了一個(gè)百姓熟悉而市場(chǎng)或缺的切入點(diǎn)，并且創(chuàng)造了一個(gè)全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集團(tuán)確定“冰茶”為旭日集團(tuán)商品特有名稱(chēng)，并將其在國(guó)家工商局注冊(cè)，將自己創(chuàng)造出來(lái)的概念以商標(biāo)作壁壘“獨(dú)家壟斷”。在當(dāng)時(shí)看來(lái)，旭日升有了這個(gè)商標(biāo)，終于可以高枕無(wú)憂了。

遲暮

旭日升的巨大成功引來(lái)眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟風(fēng)。在康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)“嵐風(fēng)”、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”的圍追堵截中，“冰茶”的獨(dú)家生意很快就被對(duì)手模仿，旭日升創(chuàng)造出來(lái)的概念日漸釋稀、弱化。

2001年，旭日升的市場(chǎng)份額迅速?gòu)淖畛醯?0%跌至30%，市場(chǎng)銷(xiāo)售額也從高峰時(shí)的30億元降到不足20億元。當(dāng)產(chǎn)品先入者的優(yōu)勢(shì)逐漸被減弱，甚至蕩然無(wú)存之時(shí)，管理上的問(wèn)題也就隨之暴露，尤其是產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，顯得公司的制度和人才保障越來(lái)越滯后。

據(jù)熟悉旭日集團(tuán)的人士介紹，旭日升在銷(xiāo)售渠道建設(shè)時(shí)，不論是進(jìn)入哪一個(gè)城市，不論是什么職位，集團(tuán)都無(wú)一例外地從冀州派遣本地人馬，但是相應(yīng)的制度規(guī)范卻沒(méi)有建立起來(lái)，總部與網(wǎng)點(diǎn)之間只有激勵(lì)機(jī)制，而沒(méi)有約束機(jī)制。

旭日集團(tuán)采取了按照回款多少來(lái)評(píng)定工作考核的管理思想，而忽視了市場(chǎng)通路的精細(xì)化建設(shè)。有報(bào)道說(shuō)，旭日集團(tuán)原來(lái)很多從冀州出來(lái)的業(yè)務(wù)員為了配合企業(yè)的考核，私自和經(jīng)銷(xiāo)商達(dá)成“君子協(xié)議”：只要你答應(yīng)我的回款要求，我就可以答應(yīng)你的返利條件；而且，我還可以從集團(tuán)公司給你要政策，甚至還可以讓你賣(mài)過(guò)期的產(chǎn)品。很多分公司的經(jīng)理、業(yè)務(wù)員也根本不管市場(chǎng)上的鋪貨、分銷(xiāo)和監(jiān)督，而是住進(jìn)了經(jīng)銷(xiāo)商包的酒店，除了催款和不可能實(shí)現(xiàn)的“大膽”承諾之外，就是和經(jīng)銷(xiāo)商一起欺騙企業(yè)。

變革

內(nèi)憂外患之時(shí)，旭日升的管理層開(kāi)始了大刀闊斧的變革。

第一步是給企業(yè)高層大換血，意在將原有的粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理向量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理轉(zhuǎn)變。據(jù)說(shuō)，旭日集團(tuán)當(dāng)時(shí)引進(jìn)了30多位博士、博士后和高級(jí)工程師，個(gè)個(gè)是戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的少壯派高手，其中集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理還是曾在可口可樂(lè)中國(guó)公司的銷(xiāo)售主管。

第二步是把1000多名原來(lái)一線的銷(xiāo)售人員安排到生產(chǎn)部門(mén)，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，直接對(duì)大區(qū)公司調(diào)控，各大區(qū)公司再對(duì)所屬省公司垂直管理。這樣的調(diào)動(dòng)是集團(tuán)成立8年來(lái)最大的一次人事調(diào)動(dòng)。

第三步是把旭日集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營(yíng)事業(yè)部、和紡織及其他事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。

這般手段，可謂是“大破大立”。不料，悲劇也由此而生。

反思

大刀闊斧的改革還未讓產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)“止跌回升”，組織內(nèi)部就先亂了。

當(dāng)“空降兵”進(jìn)入旭日集團(tuán)并擔(dān)任要職之后，新老團(tuán)隊(duì)的隔閡日益加深，公司管理層當(dāng)初怎么也沒(méi)有想到會(huì)出現(xiàn)如此尷尬的局面。從國(guó)外回來(lái)的“洋領(lǐng)導(dǎo)”移植的成功模式在元老們那里碰壁，元老們經(jīng)驗(yàn)性的決策在新人那里觸礁。

由于公司最初沒(méi)有明確的股權(quán)認(rèn)證，大家都不愿自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當(dāng)初我比你的貢獻(xiàn)大”，而新人們心里想的是“今天我的貢獻(xiàn)比你大”。沒(méi)有凝聚力的企業(yè)，就像臨時(shí)拼湊起來(lái)的草臺(tái)班子，很容易散崩。

據(jù)知情人士透露，旭日在高層進(jìn)行大幅調(diào)整之后，又把1000多名原工作在一線的業(yè)務(wù)人員調(diào)回生產(chǎn)部門(mén)，單從這個(gè)層面可以看到變革帶

來(lái)的震蕩是如何巨大。他認(rèn)為，人員的大幅度調(diào)整不僅關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部個(gè)人利益的重新洗牌，更關(guān)系到銷(xiāo)售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。變革使企業(yè)的價(jià)值鏈發(fā)生了重大變化。于是矛盾不可避免地尖銳起來(lái)，企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。

國(guó)外管理專(zhuān)家有一個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在考慮實(shí)行變革時(shí)，一定要克制，不可往企業(yè)里投擲巨石。他們必須鼓勵(lì)自己的員工采取不斷往池塘中扔小圓石的策略。惟如此，所要求的大規(guī)模變革才能開(kāi)展起來(lái)，同時(shí)又可以確保企業(yè)的健康肌體所受到的破壞最少。

旭日升的變革管理失敗，給大家留下了太多值得深思的問(wèn)題。